当今时代，互联网时代下的企业成长壮大过程中，不断面临着全新的挑战，尤其当整个产业环境进入新常态时，无可避免的，企业经营的策略需要作出适应性的调整，如何通过管理能力的提升，尤其是组织变革与业务流程的创新，来达到战略目标的落地，是每个企业及其管理者都不得不直面的问题，而如何在这个颠覆与跨界不断洗涤、挤压我们的业务空间的、“洗劫”我们市场和客户的同时，我们不得不面临着很多“现实”且“急迫”的管理问题，需要去正视和解决，向管理要效益，如：
1、什么是商业的本质？
战略，往往很空洞，真的有用吗？
怎样才能“力出一孔”、“利出一孔”？
新常态下的业务瓶颈：如何简单迅速完成客户交付并创造价值
2、什么是管理的常识？
互联网时代还需要体系化管理吗？
组织和流程是不是还是可以通过模式化力量影响我们的业务进展？
组织和流程在这个时代的关系是什么？哪个在前？哪个在后？
3、管理变革真的能解决问题吗？
改革还是改良、优化还是变革？
哪些是需要改的、哪些是不要改的、先改什么？后改什么？
变革阶段一定会影响业绩吗？
以上问题的答案的核心其实绝不是单纯的“逆向物流”、“饥饿营销”，而其问题的本质在于严重的研发、市场、供应链脱节直接制约着产品的交付与创新，有趣的现象是：
在一个相对成熟的公司内部，单纯一个职能单元的工作过程看似都没问题，但是一旦跨部门，就问题不断；
实际上，往往又会牵扯到另一个问题，技术、产品、服务到底怎样才能真正满足当今市场及客户的需求？到底是追求超前的技术，还是改进管理，亦或是创造一个新的模式，哪个才是我们需要做的？换言之，哪个才是我们“变”的核心？
本课程的出发点，就是通过对以上问题的解答，强调通过标准的组织变革、流程创新方法论，从战略落地层面，建立全价值链的管理体系，通过所谓的价值链逆转、业务流程的重构，完成对企业管理体系的互联升级，掌握客户需求的真实本质，驱动“以客户为中心”的真正落地，从而使得企业运营可以按照业务流向产生系统作用，并通过所谓“矩阵化运营”打通部门墙，建立可以支撑内部集成的协同化运作机理，这些要素的成功构建是互联网时代产品全生命周期管理可以建立起来以支撑企业运营效能的坚实保障，也是企业管理能力提升的首要出发点。
从“正确地做事”到“做正确的事”，从“精确的交付”到“客户的满意”，从“资金的回笼”到“资本的价值提升”，体系化的有机衔接与协同是保证受众可以得到全方位服务的关键，只有建立协同服务的原则，客户的全方位需求得以充分响应，才能构建起所谓互联网时代的价值满足，也才能应对新常态下的残酷竞争，从而实现“客户要什么、我们做什么”到“我们做什么、客户买什么”。
我们期望基于国际先进的组织变革管理方法论及业务流程优化管理方法论，针对企业的实际情况，通过对全价值链管理体系管理方法论及其变革过程的构建与对标，让企业管理层、业务管理层可以全面掌握基于互联网时代、新常态下企业组织管理及业务流程优化与变革的核心思想及其运营模式、方法论及工具等，并帮助企业高层、中高层管理者切实提升公司全价值链运营的管控能力。

12 H

“以史为镜、可以知兴替”!
1、时代的变迁：互联网时代、新常态下的企业运营挑战
新常态下的挑战与机遇：产品制造与产品创造、技术竞争与市场竞争
互联网时代的挑战与机遇：价值链及价值链传播
价值链模型
经营模式的变迁：业务分层与战略控制点
互联网时代的颠覆式创新：
经营模式的变迁
从单一产品到复杂的系统
从产品经营到品牌运营、从品牌运营到服务营销：研发、市场、服务的衔接；
业务分层与战略控制点：企业家梦想与企业战略
核心竞争力与核心能力
组织与人
组织演进的内在逻辑：扁平型组织与职能型层级组织的历史
不同模式下组织运作演进格局与形式：B2B与B2C的管控运营机制
人与组织的关系决定了组织与流程的逻辑关系：执行力与领导力；
讨论与演练
“没有革命的理论，就没有革命的运动”！
2、互联网时代的企业组织运作与体系运营
全价值链管理的组织形式：菱形结构与矩阵化管理
企业内部集成与打破部门墙：管理体系与战略落地
4V运营模型：
价值挖掘—价值创造—价值传播—价值交付
示例：产品管理是市场与研发的共赢纽带；
矩阵化运营与打破部门墙：产品线与资源线的体系构建
不同模式下组织运作演进格局与形式：从职能型到强矩阵项目管控的运营机制
矩阵化管理的执行机构
产品全流程管理和跨部门团队：三种类型的团队
矩阵化管理体系组织结构的多种形式：部门间衔接与组织职能划分
产品经理、项目经理、开发经理在企业组织结构中的位置
讨论与演练
3、跨部门衔接与阶段管控
矩阵化管理体系构建及其跨部门衔接
价值链业务流程与其它核心流程的关系与衔接
产品价值链过程的风险特征，阶段管控的目的、意义:
产品全价值链过程中决策评审的常见问题：
组织衔接与流程衔接
产品价值链过程中的流程衔接及组织衔接
商业（管理）评审与业务评审：业务评审及管理评审运作
讨论与演练
4、以客户为中心的实现
客户管理的分层分级：客户进阶及其管理模型
客户与用户的辩证关系：客户与用户一致？不一致？——市场趋向特征
市场竞争及产品竞争对销售格局的影响：漏斗模型
恶性竞争与合作共赢；封闭与开放；
整合营销及大客户管理：整合营销与饥饿营销
直销与分销、服务营销与顾问式营销
市场与客户管理及营销管理体系的重构：战略社区
市场分析与市场需求评估：SPAN分析
能力分析与产品战略地位分析：Ansoff矩阵
细分市场目标及关键行动：Boston矩阵
讨论与演练
5、基于集成产品开发的端到端管理体系
互联网时代的新业务开发常见问题：产品定位及版本管理
异步开发与并行开发：可靠性工程及制造业的48项工程能力
质量与进度的矛盾
平台化运营与创新的耦合
产品开发的关键要素：需求管理、项目管理、技术管理及质量管理
集成产品开发、CMMi与敏捷的关系
讨论与演练
6、管理变革到能力提升的焦点：跨部门衔接与价值链耦合
全过程管理的三大核心问题：跨部门耦合、节点管控与前后端拉通
价值链逆转的前提：价值链耦合、组织衔接与流程衔接
价值链过程的风险特征及阶段管控的目的、意义
价值链衔接：商业（管理）评审与业务评审
讨论与演练
7、全价值链管理体系架构、绩效与激励
岗位适应度低的人才匮乏的大形势下人员内部培养——能力模型与BLM
绩效管理、考核体系如何推动变革：PBC，OKR与Metrics
全价值链管理体系构建：价值链业务流程与其它核心流程的关系与衔接
绩效管理要素：绩效文化对企业管理的影响、量化管理及Metrics误区
绩效与激励
讨论与演练
“见贤思齐，见不贤而内自省也”！
8、中国企业管理体系未来之路探讨
全价值链管理体系愿景
互联网时代企业级管理变革的关键成功因素
实施变革的风险、可能遇到的困难及对策：
僵化与优化；
为与不为；
企业文化与执行力
讨论与演练